数字化成熟度评价5大维度

麦肯锡的数商

2015年，著名的全球商业咨询公司麦肯锡发表了一篇题为“提高数商”的文章。这篇文章介绍了麦肯锡提出的专有指标——数商（DQ），用于评估一个组织的数字化成熟度，就像评估一个人的智力一样。数商是基于四个维度的加权分数，每个维度用于测量数字化管理实践的多个领域，总共18个领域。下图给出了数商模型的主要结构。

麦肯锡提出的数商模型

对于模型中的每一个领域，麦肯锡通过详细的问卷调查来评估组织并确定相应的分数。麦肯锡的数商模型为每个领域分配一个权重，并计算组织的整体加权分数，范围从0到100。对于组织来说，了解和分析其优势与弱点是很重要的，因为这些优势和弱点会反映在组织每个主要维度和领域所获得的分数上。这将使其能够为数字化变革之旅制订自己独特的行动计划。让我们简单了解一下四个主要维度。

●战略：与组织的数字化战略相关的一系列问题：与数字化相关的一切业务都有明确的战略吗？数字化战略是否与业务战略紧密结合并支持业务战略？战略是否以客户为中心？

●文化：与组织文化相关的一系列问题：组织的风险偏好是什么？组织是否灵活？它是否能快速评估问题并得出结论？组织内部各部门之间的协作程度如何？组织如何彻底检查外部并采取行动来提高外部协作水平？

●组织：与组织结构相关的一系列问题：是否有明确的角色和责任定义，特别是数字化方面的定义？组织培养人才和领导能力吗？组织是否有明确的治理流程和关键绩效指标？

●能力：与组织为数字化做好准备和配备相关技能等相关的一系列问题：组织与所有利益相关者及渠道的关系如何？内容管理质量如何？组织在关注客户体验方面是否恰当？其决策过程是否基于数据分析？其各种业务流程的自动化程度如何？组织的信息系统架构是什么，它在多大程度上是为了应对数字化挑战而构建的？

为了验证模型的有效性，麦肯锡对150个不同的组织进行了全面的调查，并计算了它们的数商。下图显示的是被调查组织的排名情况。平均值为33，大多数公司的排名低于平均水平。麦肯锡将得分高于平均水平的前2/3组织分为两组：得分为40～50的称为“成长中的数字化领导者”，得分超过50的称为“有成就的数字化领导者”。

麦肯锡调查的组织数商排名情况

IDC的数字化成熟度模型

全球市场情报研究公司IDC分析提出了计算和数字化技术的发展情况与趋势，也发布了评估数字化成熟度的模型。下图显示了组织数字化发展的五个不同阶段，从最低阶段——组织甚至不认为它对数字化有需求（“数字抵制者”）到最高阶段。在最高阶段，组织正使用数字化技术来影响其运营甚至是其他组织（成为“数字颠覆者”）。

IDC数字化成熟度发展的五阶段模型

●第1阶段：数字化变革的“东拼西凑”方法。“数字抵制者”是一个不能识别数字化变革会带来威胁的组织，在某种程度上说，它反对整个数字化改革。这样的组织当然不鼓励实施数字化计划。管理层尚未制定数字化战略愿景，将数字化置于次要地位，同时反对不同业务部门推行数字化计划。高级管理层不发起、不指导或不协调数字化变革。这类组织提供的客户体验较差，只会在面对威胁时才使用数字化技术。

●第2阶段：数字化变革的机会主义方法。“数字探索者”以机会主义的方式应对挑战，允许业务部门启动和试验各种数字化技术。管理层知道正在进行的数字化变革，但认为其与自己所在的部门无关，因此不必耗费精力制定数字化战略愿景。管理层和董事会都没有讨论过数字化变革，更没有集中指导或协调数字化计划。这种类型的组织生产的数字化产品和经验不一致，难以集成。

●第3阶段：采取有序、统一和可重复的数字化举措，成为“数字执行者”。这是一个承认和理解数字化变革的组织，并在解决问题的政策上达成了一致。组织对解决方法和治理过程进行了定义，确保统一执行数字化计划，集中管控项目，并管理相应风险。组织制定了数字化的愿景，尽管这一愿景并没有得到高度的重视。该组织管理结构分明，其中包括执行委员会、情况报告部门和风险管理部门，有助于各部门推进数字化计划的实施。组织提供一致的产品和经验，但缺乏创新。

●第4阶段：通过系统化的管理方法，成为“数字转型者”。组织有明确的战略愿景，并确保整个组织进行高效沟通。执行管理层和董事会将数字化确定为一个优先的主题。该组织已经制定了数字化转型路线图并开始实施，同时也已经组建了一个数字化团队来领导变革。团队由首席执行官亲自领导，或者由新上任的数字化首席执行官领导，或由市场营销副首席执行官和信息技术副首席执行官共同承担责任。行业领先者会提供世界级的产品和经验。

●第5阶段：通过最优方法，成为“数字颠覆者”。组织正在实施数字化转型计划，并且可能已经处于高度发展中。通过采用创新的数字化模型，组织改变了原有的商业模式，甚至影响了其所在的行业和其他行业。该组织对数字化时代有着透彻的了解，通过发展中的共享经济成立联盟，创建或加入更广泛的商业生态系统中，利用数字化技术实现差异化和取得竞争优势。这一阶段，组织对现有市场重新进行定义，并根据自身优势创造新的市场。

2015年，IDC对317名IT经理和业务部门经理的样本进行了评估，同时也评估了其组织的成熟度阶段。研究结果表明，大多数（超过60%）组织处于第1阶段～第3阶段，处于第4阶段的组织只占14%，而第5阶段——数字化成熟度水平最高的组织，只有8%。研究还显示，14%的组织样本处于第1阶段，这意味着它们不认为数字化变革是其运营发展过程中的风险。

麻省理工学院和凯捷的数字化成熟度模型

让我们简要了解一下由麻省理工学院数字商业中心和全球咨询公司凯捷联合开发的数字化成熟度模型。这一模型耗时三年，涵盖30个国家的390个组织，其中184个组织的年销售额超过10亿美元。这项研究的结果发表在学术期刊和《引领数字化》（由韦斯特曼、邦尼特与麦卡菲三人联合撰写而成）这本书中。书中对这一研究问题进行了细致的分析，并且展示了加权指标，指标通常运用于研究人员得出关于被调查组织数字化成熟度水平的结论。

该数字化成熟度模型将组织的指标划分为两个不同的轴：纵轴是数字化技能和能力，横轴是数字化领导能力。下图显示了这两个维度以及每个维度中测量的对象。

MIT数字化成熟度模型的两大维度

研究人员使用了问卷调查方法，问卷包含许多不同主题的问题，在某些情况下，他们还对管理者进行了个人访谈。每个组织都有两个排名，分布于横轴与纵轴。

下图中的圆点表示沿两个轴中的任一轴组织的排名情况。研究人员将排名划分为四个象限，代表组织数字化成熟度的阶段。

麻省理工学院提出的分为四个象限的排名情况

●第1阶段：新手。高管对数字化及数字化对公司的潜在价值带来的影响持怀疑态度。组织有可能会进行一些数字化实验和项目，但是组织里几乎不存在数字文化，这是数字化成熟度一个非常初级的阶段。

●第2阶段：保守者。组织已确定了数字化愿景，但仍处于早期阶段。组织有一些数字计划，但是在业务范围内数字技能和大多数系统都未能合理发挥作用。尽管存在治理，但治理范围仅停留在各个业务单元，而不是整个组织级别。组织正采取措施发展其数字化技术和能力。

●第3阶段：时尚者。组织热爱新技术，并使用先进的数字技能，如利用社交网络和移动应用程序，然而这些数字技能本质上是不同业务单元实施本地计划的产物。高级管理层尚未制定全面的战略愿景，各种数字化举措之间的协调度非常有限，数字文化主要存在于单个业务单元的层面。

●第4阶段：数字大师。高管明确定义并施行清晰的数字愿景与战略，治理范围不单单停留在各个业务单元，而是整个组织级别。作为组织广阔发展前景的重要组成部分，数字化计划正在不断实施。

研究表明，被定义为“数字大师”的组织在绩效表现上有很大的优势。例如，记录显示，“数字大师”所获得的利润比样本平均水平高26%，而“新手”所获利润比样本平均水平低24%。事实证明，数字领导水平对于一个组织能否成功转型为“数字大师”尤为重要。研究确定了“数字大师”的四个特点。

●强烈的愿景。为了成功实现数字化变革，高级管理层必须制定清晰的愿景，明确提出组织希望如何在数字化时代运营，包括与不同目标细分市场的客户建立何种关系，其运营模式和业务流程将如何随数字化而不断变化，组织对创新的商业模式的看法等。对于数字化变革这一主题，高级管理层发表的一般性且不具有约束力的言论，不足以作为支持数字化变革的基础。管理层必须投入时间和资源，在整个数字化进程中对指导性愿景有明确的定义与设想。

●员工参与度。员工积极参与是数字化变革成功的必要条件。正如高管一样，员工也需要理解、联系与相信公司的愿景。管理层需要对提出的愿景做出解释说明，并与员工沟通，确保每个人都清楚。管理层还必须审查是否存在与员工双向沟通的渠道以便他们也能回应、评论和分享他们的想法。组织内部的社会网络、知识管理系统、组织门户，所有这些都是管理层在愿景传播和同化过程中应该使用的工具。

●治理。对所有与变革和优先级相关的事物进行清晰的治理，是数字化之旅成功的必要条件。被归类为“数字大师”的组织对治理规范进行了清晰的定义，包括选择监控项目以及投资数字化技术。一些公司设立了首席数字官职位，以协调它们的数字化变革工作，确保工作中及时解决重要问题，促进以技术为基础的新业务理念能被广泛接受等。其中一些组织将“治理者”这一角色交给首席信息官或首席营销官，或者一个由多个副总裁组成的管理团队。

●与IT部门建立牢固的关系。在被定义为“数字大师”的公司中，高级管理层、各业务部门和IT部门之间建立了牢固而紧密的关系。每个人都必须理解双方的业务范围，能有效地进行沟通。管理层必须熟悉IT世界，准确了解系统情况和部门的技术能力，以及具备应对数字化变革挑战的能力、与首席运营官和其他关键人员进行战略性对话的能力。同时，IT人员必须学会用商业语言进行交流，并解释数字化技术如何改善业务成果。IT经理必须找到方法使他们的部门更灵活，能够快速响应不断变化的需求。研究中的一些组织采用了双模IT这一模型，因此处理客户应用的部门将使用像SCRUM或DevOps这样的敏捷开发方法，而那些处理后台应用程序的部门将继续使用瀑布（Waterfall）这一经典方法。

SAP的数字能力框架

数字能力模型，也称为数字能力框架（digital capability framework,DCF），它是由欧洲跨国软件公司SAP成立的业务转型研究院开发的（该研究院现在是SAP内部的一个部门，称为数字化思想领导与支持部门）。在开发数字能力框架时，许多学术研究人员与SAP的高级业务顾问合作。在改名之前，研究院设计出一些模型，提出了一些研究方法并出版了一些书籍。其中一些模型在《数字化企业转型》一书中进行了描述。数字能力框架背后的理念是，寻求成为数字化企业的组织必须判断识别出其潜在的业务价值及可能带来的风险。其基本假设是，数字化变革的目标是将组织转变为一个具备清晰的商业战略、商业模式以及成功在数字化时代运营和竞争所需能力的组织。基于此，组织必须开发一系列能力，并将重点放在一些目标上。组织转型为数字化企业的动力是集成业务能力和实现战略目标。值得注意的是，将组织转变为数字化企业并不是要使现有的业务流程自动化，而是要借助数字化技术提供的新功能和制定新的业务处理方法。正如我们在本书中多次提到的，这是将技术作为一个推动者，因为数字化技术是帮助实现目标的基础设施，而并非目标本身。

对业务转型管理（business transformation management，BTM）综合方法的完整描述超出了本书的范围。我们需要特别关注数字能力框架，它显示了组织要成为数字化企业需提高的三大能力和三个主要目标。衡量这些能力和目标的方法是使用数字化成熟度的方法或模型。

下图展示了数字能力框架的六个组成部分——三大能力和三个目标。

数字化变革所需的能力与目标

我们首先来了解一下成为数字化企业所需的三种能力。它们可以被称为数字化变革的推动力量。

●创新能力。对于组织来说，创新意味着能够定期地将观点转化为产品与服务，这些产品与服务有助于促进业务流程敏捷化、快速化。组织必须投资开发创新这一能力。创新不是自然就存在的，也不是自发而成的，而是在很大程度上依赖于组织文化而生。对于公司来说，理解创新是实现成功的重要因素之一，是至关重要的。当今处于全球化时代，竞争强度不断增加，世界各地越来越多的公司参与到市场竞争中。公司必须投入资源到创新中，设定相应职位，对员工进行创新培训（如培训他们的设计思维能力）、管理创新计划组合、从失败中学习（再一次强调，创新产生于不断的失败中）、定义创新的关键绩效指标等。

●转型能力。正如我们在书中强调的，转型是一个漫长而富有挑战性的过程。要想取得成功，组织必须具备一定的领导和管理能力。为此，组织必须明确定义相关负责人，明确数字路线图中各种举措的优先顺序，必须组建领导团队并发挥长期作用，分配适当的资源和劳动力等。至关重要的是，参与转型过程的员工必须具有高度的积极性，并彻底了解他们参与创建的内容。公司需要进行有效的沟通，使所有利益相关者都能理解并紧跟数字化变革的步伐。我们意识到，转型是具有挑战性的，公司可能尚不具备相关能力，但绝不能忽视投资开发这些能力和技能的必要性。

●IT能力。数字化变革的成功在很大程度上取决于公司的IT部门，IT部门必须选择正确的数字化技术，将其与现有系统集成，开发新功能，并帮助用户接纳新的数字化系统，还要对其进行维护和后续运营。为了成功，IT部门必须采用新的业务流程（如DevOps、双模IT、敏捷等）。IT部门负责管理运营和服务这一主干。如果IT部门和业务部门之间没有建立真正的合作伙伴关系，将会导致转型过程中存在高风险。

数字能力框架与上述三种能力一起对数字化变革的三大目标做出了明确的定义，这些目标是任何数字化变革路线图的必要组成部分，如下所示。

●以客户为中心。人们普遍认为在数字化时代客户位于核心地位。组织与客户进行沟通交流的渠道多种多样，通过新的升级的数字化产品和优质创新的服务可以为客户提供价值。组织必须检查产品供应情况和用户体验的质量，并了解“客户消费”这趟旅程的体验效果。所有这些都是创新产品和服务的基础，也是创造高质量用户体验的一部分。在数字化时代，用户更积极主动、知识更丰富，他们往往会阅读产品的相关信息且对产品做出响应，并广泛使用社交网络。数字化组织还必须学习如何在这个数字化新世界中工作、发挥作用并且融入其中，成为其一员。在前面章节中，我们描述了韦斯特曼的九大影响领域模型，第一个是用户体验，可见这是数字化变革中的一个重要元素。

然而，在我们看来，组织必须选择适合它们的目标，而不仅仅是关注客户。例如，有些组织的业务战略侧重于运营效率和成本领先，或侧重于在其他领域创造差异化。例如，一个为医院开发先进医疗设备的组织可以将其战略着眼于创新，而不仅仅是以客户为中心。

●高效的知识工作者。在数字化时代成功的另一个重要因素与组织所雇用的知识工作者和人才有关。他们必须使用门户、组织内部使用的协作工具、知识管理系统、商业智能系统和大数据等技术，确保组织在恰当的时间拥有恰当的信息，同时保证质量。在全球数字化时代，这些技术工具是必不可少的。

●运营卓越性。如果组织的内部业务不能实现高效、敏捷和智能化，那么它就不能提供高质量和高效的用户体验。组织必须设立相关的内部信息化系统，如用于资源管理的ERP系统、用于客户关系管理的CRM系统、用于供应链管理的SCM系统、用于管理电子采购的电子商务技术等。当然，所有这些系统都是提高组织运作效率、确保业务过程的高质量以及进行有效的持续性改进的基础。

从这一简短的概述中可以看出，数字化变革取得成功需要专业的能力、技能和明确的目标。数字能力框架将数字化成熟度分为五级。

●第1级：初始级。这一级别的特点是特殊的、混乱的，且过程是不成熟、不稳定的，没有明确判断数字化能力的基准。

●第2级：反应级。在这一级别中，组织将建立数字化原则，并传达给相关人员。虽然没有定义整个组织的流程，但基本确保达成最小化的一致意见，允许重复以前类似成功的项目。

●第3级：定义级。这一级别的特点是对项目实施组织内部计划，建立了格式化的组织内部标准流程，允许参与定制相关项目。

●第4级：管理级。在这一级别中，组织实现了过程标准化，并运用定量统计技术对（数字化）产品质量进行了预测。

●第5级：卓越级。组织按序实施项目。与此同时，流程在不断改进。系统会分析问题，并且能对未来资产价值做出评估。

数字能力框架使用蛛网模型来说明组织的当前情况以及对未来做出展望，如下图所示。六大构成要素中的每一个都由1～5的成熟度等级来衡量，其中1表示初始级，5代表卓越级。

数字能力框架关于数字化成熟度提出的蛛网模型

组织应该评估其数字化成熟度，并明确其想要达到的水平。蛛网模型可用来标记组织的当前状况（深灰色区）以及对其数字化变革的前景做出展望（浅灰色区域）。

根据构成要素和组织的当前状态，不同要素到达第5级所需的时间不同，可能需要更多或更少的时间。对于组织来说，试图让六大要素在同一时间内达到第5级是不可能的。更实际的是，目前处于第2级的创新能力应争取在一年内达到4～5级。